Um 2010 cheio de sucessos pessoais e profissionais.
quarta-feira, 30 de dezembro de 2009
segunda-feira, 21 de dezembro de 2009
segunda-feira, 14 de dezembro de 2009
Como Demitir Um Funcionário
"O momento de despedir um funcionário é um dos mais difíceis na carreira de um gestor (sei disso por experiência própria). É um momento negativo, com uma forte dose de emoção (de quem está sendo despedido) e dependendo da situação requer muita frieza e jogo de cintura por parte do chefe. Por isto, a primeira coisa que você deve fazer é reconhecer que este é um processo desagradável e desconfortável qualquer que seja a condição da demissão. Aceite isso e entenda que a preparação é o melhor caminho para reduzir o stress do processo.(...)" RHPortal
sábado, 12 de dezembro de 2009
A diferença entre a gestão de saltos altos e de gravata
"Este evento realiza-se dia 16 de Dezembro de 2009 no Auditório 1 da Universidade Lusíada de Lisboa
No dia 16 de Dezembro de 2009 pelas 18H:30, irá decorrer no Auditório 1 da Universidade Lusíada de Lisboa uma palestra dedicada ao tema A Diferença entre a Gestão de Saltos Altos e a Gestão de Gravata, proporcionada pela Dra. Rosália Amorim.
Esta palestra será inspirada no livro O homem certo para gerir uma empresa é uma mulher.(...)"
sexta-feira, 11 de dezembro de 2009
Quem não chora não mama X Quem não prova não ganha
A empresa está fazendo um tal de dowsizing aí e parece que vai um monte de gente embora.
É mesmo? Quem será que vai no barco?
Sei não, mas a rádio "fofuncionário" está dizendo que o pessoal do treinamento será o primeiro.
Sério? Logo o pessoal treinamento que faz aqueles cursos tão legais onde a gente no final se abraça, canta junto, chora...
É... O que falam por aí é que eles vão primeiro, porque é o setor que não traz lucro para a empresa, então...
Quantas vezes ouvimos coisas deste tipo? Não somente referente ao treinamento, mas referente à área de Recursos Humanos como um todo. Tenho observado, ao longo dos anos, situações como esta e, definitivamente, acredito que achei o culpado destas situações ocorrerem. Pense um pouquinho e tente descobrir quem é o culpado... Depois continue a leitura...
Se você pensou no diretor, no presidente da empresa, aqueles dirigentes insensíveis que estão acima do setor de Recursos Humanos e que, nos momentos difíceis, exterminam o setor que tem a nobre missão de potencializar o ser humano na empresa, tenho uma boa notícia: você errou! Uma boa notícia sim, pois se você, profissional de Recursos Humanos, conseguir enxergar quem é o verdadeiro culpado destas situações, terá menos probabilidade de passar por momentos delicados como este. É o próprio profissional de Recursos Humanos o culpado por estas situações!
Antes de criticarmos a falta de sensibilidade dos dirigentes empresariais, coloquemo-nos em seus lugares. Eles pertencem ao nível estratégico da empresa, o nível que define objetivos gerais e resultados desejados. Eles definem "o que fazer" e "o que se quer" e não o "como fazer". O "como fazer" é função das gerências intermediárias. É aí que surge a "miopia" de alguns profissionais de Recursos Humanos. Alguns setores, por estarem mais próximos da cadeia produtiva, têm como definir indicadores e fazer medidas de produtividade que comprovam os resultados desejados pelo nível estratégico.
Este é o caso do setor comercial, da produção, da área técnica e outras áreas que são consideradas (e realmente são) fundamentais para a empresa. Porém, outros setores, chamados de staff, como é o caso do RH, também contribuem para estes resultados o que também os tornam fundamentais para a cadeia produtiva. Qual é a diferença, então? A diferença é que nas áreas de staff não há a cultura de criação e utilização de indicadores, levantamento de resultados e cálculo de retorno de investimento. Todas as ações de Recursos Humanos visam a obter algum ganho, isto é lógico, pois, ao contrário, estaríamos concordando com expressões não muito raras que ouvimos por aí: é impossível medir o retorno de investimento de um treinamento, visto que é puro comportamento.
O R&S de funcionários é uma atividade improdutiva, pois não gera ganhos para a empresa, apenas contrata os funcionários. Só podemos observar os efeitos que um sistema de Gestão por Competências provoca na empresa, mas não podemos medir o ganho financeiro disso. A administração do clima organizacional dentro de uma empresa traz benefícios apenas para os funcionários e não para o produto final. Todas as ações empresariais buscam direta ou indiretamente um retorno para a empresa. Este retorno normalmente é expresso em lucro financeiro. A questão que fica para o profissional de Recursos Humanos é como medir financeiramente o retorno de suas ações. Antes, devemos quebrar alguns paradigmas:
1º - Não se consegue medir comportamento, mudança de cultura organizacional ou correção e clima organizacional através da matemática pura, mas sim pela diminuição da subjetividade.
2º - Se o RH é uma atividade de staff e suas ações buscam obter um ganho para a cadeia produtiva, então, parte dos resultados deve ser creditada ao RH.
A quebra do primeiro paradigma alivia a mente do profissional de RH (principalmente os menos habilidosos com números) uma vez que não são fórmulas matemáticas e composições financeiras que farão estes cálculos, mas também não o livrará de uma boa bateria de cálculos para trazer o máximo possível do desejado e do realizado para comprovações matemáticas ou monetárias. Isto é o que chamamos de "diminuição da subjetividade", a transformação de algo subjetivo em algo comparável e com unidades de medida.
A quebra do segundo paradigma faz com que o profissional de RH se coloque na tão falada e exigida posição estratégica. O RH torna-se cada vez mais estratégico colaborando, incentivando, propondo, planejando, ajudando a conquistar resultados. E para fazer isto ele precisa mostrar resultados palpáveis, comprováveis.
Sugiro, então, a todos os profissionais de RH, alguns questionamentos que devem ser praticados nas suas ações, fundamentais para provar o retorno do investimento feito pela empresa. Interessante também é que, dependendo das respostas dos questionamentos iniciais, estas ações podem se mostrar não viáveis o que evitaria tantos investimentos sem retorno feitos pela área de Recursos Humanos, que venho observando em empresas de todos os portes o que sustenta cada vez mais a impressão errônea de que RH não traz retorno.
Em cada ação, projeto ou programa na área de Recursos Humanos, faça estes levantamentos para obter subsídios nos cálculos de retorno de investimento.
Qual é o objetivo (mudança) almejado?
Que ganho (financeiro) eu pretendo obter com este objetivo?
Qual é o impacto e a relevância deste objetivo e deste ganho em valores monetários no lucro da empresa ou da área?
Qual é o objeto mais adequado para alcançar este objetivo? (objeto é a forma como se vai alcançar o objetivo como, por exemplo, um treinamento, uma pesquisa de clima organizacional etc).
Como posso transformar este ganho em números? Como posso diminuir a subjetividade dos objetivos e resultados?
Que indicadores devo utilizar para medir os ganhos?
Este ganho justifica o investimento que devemos realizar para atingi-los?
Que indicadores de outros setores ou do mercado necessito para gerar e medir os meus?
Quais são os melhores métodos de mensuração a serem utilizados?
Como e para quem irei formalizar o retorno do investimento?
Alberto Alvarães
Alberto Alvarães é Consultor Organizacional, Professor Universitário e possui certificação internacional em Coaching. É formado em Administração de Empresas pela UFRRJ, em Marketing pela ESPM, em Eletrônica pelo CEFET-RJ e Pós-graduado em Docência do Ensino Superior pela UCAM. Ao longo de sua carreira fez mais de duzentos cursos de especialização, trabalhou e prestou serviços à várias empresas nacionais e multinacionais, no Brasil e em outros países tornando-se um especialista em consultoria e treinamento na área de Recursos Humanos.
É mesmo? Quem será que vai no barco?
Sei não, mas a rádio "fofuncionário" está dizendo que o pessoal do treinamento será o primeiro.
Sério? Logo o pessoal treinamento que faz aqueles cursos tão legais onde a gente no final se abraça, canta junto, chora...
É... O que falam por aí é que eles vão primeiro, porque é o setor que não traz lucro para a empresa, então...
Quantas vezes ouvimos coisas deste tipo? Não somente referente ao treinamento, mas referente à área de Recursos Humanos como um todo. Tenho observado, ao longo dos anos, situações como esta e, definitivamente, acredito que achei o culpado destas situações ocorrerem. Pense um pouquinho e tente descobrir quem é o culpado... Depois continue a leitura...
Se você pensou no diretor, no presidente da empresa, aqueles dirigentes insensíveis que estão acima do setor de Recursos Humanos e que, nos momentos difíceis, exterminam o setor que tem a nobre missão de potencializar o ser humano na empresa, tenho uma boa notícia: você errou! Uma boa notícia sim, pois se você, profissional de Recursos Humanos, conseguir enxergar quem é o verdadeiro culpado destas situações, terá menos probabilidade de passar por momentos delicados como este. É o próprio profissional de Recursos Humanos o culpado por estas situações!
Antes de criticarmos a falta de sensibilidade dos dirigentes empresariais, coloquemo-nos em seus lugares. Eles pertencem ao nível estratégico da empresa, o nível que define objetivos gerais e resultados desejados. Eles definem "o que fazer" e "o que se quer" e não o "como fazer". O "como fazer" é função das gerências intermediárias. É aí que surge a "miopia" de alguns profissionais de Recursos Humanos. Alguns setores, por estarem mais próximos da cadeia produtiva, têm como definir indicadores e fazer medidas de produtividade que comprovam os resultados desejados pelo nível estratégico.
Este é o caso do setor comercial, da produção, da área técnica e outras áreas que são consideradas (e realmente são) fundamentais para a empresa. Porém, outros setores, chamados de staff, como é o caso do RH, também contribuem para estes resultados o que também os tornam fundamentais para a cadeia produtiva. Qual é a diferença, então? A diferença é que nas áreas de staff não há a cultura de criação e utilização de indicadores, levantamento de resultados e cálculo de retorno de investimento. Todas as ações de Recursos Humanos visam a obter algum ganho, isto é lógico, pois, ao contrário, estaríamos concordando com expressões não muito raras que ouvimos por aí: é impossível medir o retorno de investimento de um treinamento, visto que é puro comportamento.
O R&S de funcionários é uma atividade improdutiva, pois não gera ganhos para a empresa, apenas contrata os funcionários. Só podemos observar os efeitos que um sistema de Gestão por Competências provoca na empresa, mas não podemos medir o ganho financeiro disso. A administração do clima organizacional dentro de uma empresa traz benefícios apenas para os funcionários e não para o produto final. Todas as ações empresariais buscam direta ou indiretamente um retorno para a empresa. Este retorno normalmente é expresso em lucro financeiro. A questão que fica para o profissional de Recursos Humanos é como medir financeiramente o retorno de suas ações. Antes, devemos quebrar alguns paradigmas:
1º - Não se consegue medir comportamento, mudança de cultura organizacional ou correção e clima organizacional através da matemática pura, mas sim pela diminuição da subjetividade.
2º - Se o RH é uma atividade de staff e suas ações buscam obter um ganho para a cadeia produtiva, então, parte dos resultados deve ser creditada ao RH.
A quebra do primeiro paradigma alivia a mente do profissional de RH (principalmente os menos habilidosos com números) uma vez que não são fórmulas matemáticas e composições financeiras que farão estes cálculos, mas também não o livrará de uma boa bateria de cálculos para trazer o máximo possível do desejado e do realizado para comprovações matemáticas ou monetárias. Isto é o que chamamos de "diminuição da subjetividade", a transformação de algo subjetivo em algo comparável e com unidades de medida.
A quebra do segundo paradigma faz com que o profissional de RH se coloque na tão falada e exigida posição estratégica. O RH torna-se cada vez mais estratégico colaborando, incentivando, propondo, planejando, ajudando a conquistar resultados. E para fazer isto ele precisa mostrar resultados palpáveis, comprováveis.
Sugiro, então, a todos os profissionais de RH, alguns questionamentos que devem ser praticados nas suas ações, fundamentais para provar o retorno do investimento feito pela empresa. Interessante também é que, dependendo das respostas dos questionamentos iniciais, estas ações podem se mostrar não viáveis o que evitaria tantos investimentos sem retorno feitos pela área de Recursos Humanos, que venho observando em empresas de todos os portes o que sustenta cada vez mais a impressão errônea de que RH não traz retorno.
Em cada ação, projeto ou programa na área de Recursos Humanos, faça estes levantamentos para obter subsídios nos cálculos de retorno de investimento.
Qual é o objetivo (mudança) almejado?
Que ganho (financeiro) eu pretendo obter com este objetivo?
Qual é o impacto e a relevância deste objetivo e deste ganho em valores monetários no lucro da empresa ou da área?
Qual é o objeto mais adequado para alcançar este objetivo? (objeto é a forma como se vai alcançar o objetivo como, por exemplo, um treinamento, uma pesquisa de clima organizacional etc).
Como posso transformar este ganho em números? Como posso diminuir a subjetividade dos objetivos e resultados?
Que indicadores devo utilizar para medir os ganhos?
Este ganho justifica o investimento que devemos realizar para atingi-los?
Que indicadores de outros setores ou do mercado necessito para gerar e medir os meus?
Quais são os melhores métodos de mensuração a serem utilizados?
Como e para quem irei formalizar o retorno do investimento?
Alberto Alvarães
Alberto Alvarães é Consultor Organizacional, Professor Universitário e possui certificação internacional em Coaching. É formado em Administração de Empresas pela UFRRJ, em Marketing pela ESPM, em Eletrônica pelo CEFET-RJ e Pós-graduado em Docência do Ensino Superior pela UCAM. Ao longo de sua carreira fez mais de duzentos cursos de especialização, trabalhou e prestou serviços à várias empresas nacionais e multinacionais, no Brasil e em outros países tornando-se um especialista em consultoria e treinamento na área de Recursos Humanos.
In RHportal
segunda-feira, 7 de dezembro de 2009
Truques para arranjar emprego e vingar na carreira
Saiba como brilhar no emprego. Descubra as dicas mais importantes para construir um Curriculum Vitae, persuadir audiências, escrever cartas formais, delegar tarefas, gerir o dia-a-dia e liderar. Expresso
terça-feira, 1 de dezembro de 2009
“RATOS descontentes viram-se contra GATOS gordos”.
"Enquanto o poço não seca, não sabemos dar valor à água.”
(Thomas Fuller)
As bases da administração do séc.XIX foram ditadas por Taylor, Fayol e Ford, onde o empregado era visto como indivíduo resistente, cujos esforços precisavam ser predefinidos, monitorados, e sancionados.(...) Marizete Furbino in Gestão de Carreira
(Thomas Fuller)
As bases da administração do séc.XIX foram ditadas por Taylor, Fayol e Ford, onde o empregado era visto como indivíduo resistente, cujos esforços precisavam ser predefinidos, monitorados, e sancionados.(...) Marizete Furbino in Gestão de Carreira
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